Lyderystė

Straipsnis iš Vikipedijos, laisvosios enciklopedijos.
Peršokti į: navigacija, paiešką
 KWrite icon.svg  Šio puslapio ar jo dalies stilius neatitinka Vikipedijos kalbos standartų – labai vadovėlinis stilius, yra neišverstų vietų
Jei galite, pakoreguokite stilių (kiek įmanoma – moksliniu stiliumi). Tik tada bus galima ištrinti šį pranešimą.
 Crystal Clear action spellcheck.png  Šį straipsnį ar jo skyrių reikėtų peržiūrėti.
Būtina ištaisyti gramatines klaidas, patikrinti rašybą, skyrybą, stilių ir pan.
Ištaisę pastebėtas klaidas, ištrinkite šį pranešimą ir apie tai, jei norite, praneškite Tvarkos projekte.

Lyderystė yra apibūdinama kaip „socialinės įtakos procesas, kai asmuo gali pasitelkti kitų pagalbą ir kartu jiems padėti siekti bendrų užsibrėžtų tikslų“.[1] Pavyzdžiui, kai kur lyderis yra suprantamas tiesiog kaip žmogus, kuris seka darbą arba tas, kuris užduoda užduotis ir prižiūri jų vykdymą. Kiti tuo metu lyderystę apibrėžia kaip „Motyvacinę ir organizacinę žmonių grupę, kurie siekia to paties tikslo“.

Lyderystės studijos išvedė tokias teorijas kaip: lyderio bruožų egzistavimas,[2] situacinė sąveika, funkcijos, elgesys, valdžia, vizija ir vertybės,[3] charizma, bei išsimokslinimas ir kt.

Teorija[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Ankstyvoje vakarų istorija[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Lyderių charakteristikos ir bruožų tyrimai tęsėsi keletą amžių. Filosofiniuose raštuose nuo PlatonoRespublika[4] iki Plutarcho „Paralelinės biografijos” buvo susiduriama su klausimu „Kokiomis savybėmis išsiskiria individualūs lyderiai?“. Tyrimų pagrindu buvo laikoma anksti pastebėta lyderystės svarba individo gyvenime ir buvo daroma prielaida, jog lyderio bruožai yra įgimti. Tokia idėja, kai lyderystė yra paremta individo įgimtais atributais, vadinama „lyderystės bruožų teorija”.

19-ame amžiuje, kai susilpnėjo tradicinių valdžios institucijų įtaka, t. y. monarchų, lordų bei vyskupų, didelis kiekis tyrimų parodė, jog bruožų teorijoje didelį vaidmenį atlieka Tomas Karlailas ir Francis Galton, kurių užrašai paskatino šimtmečius trukusius tyrimus. Veikale „Didvyriai ir jų garbinimas“ (1841), T. Karlailas identifikuoja vyrų, kurie pasiekė valdžios aukštumas talentus, įgūdžius ir fizines charakteristikas. F. Galtono veikale „Hereditary Genius“ (1869) tiriamos šeimų, pasižyminčių valdingais vyrais, lyderio savybės. Tyrimai parodė, jog žymus tokių bruožų santykis pasikartojo ne tik pirmos eilės, bet ir antros eilės giminaičių charakteristikose, tad F. Galtonas padarė išvadą, jog lyderystė yra paveldima. Kitaip sakant, lyderiais gimstama, o ne tampama. Abu šie veikalai turėjo stiprią įtaką lyderystės sąvokos susikūrimui bei papildymui, parodant, jog lyderystė priklauso nuo tam tikrų lyderiui priskiriamų bruožų.

Sesilis Rodas (1853–1902) tikėjo, jog lyderystė egzistuojanti asmenims atsiduodant visuomenei galėtų būti puoselėjama bei tobulinama identifikuojant jaunus žmones, kurie pasižymi „moraline jėga ir instinktais vadovauti“ ir juos apmokant tam tikrame kontekste (tokiame kaip Oksfordo universiteto akademinėje aplinkoje, kur vėliau ir buvo suteikiami lyderio įgūdžiai. Tokių lyderių tarptautinis tinklas galėtų padėti skleisti tarptautinį supratingumą ir padėti „padaryti karą neįmanomu“). Tokia lyderystės vizija paklojo pradmenis Rodo stipendijoms, kurios padeda formuoti lyderystę nuo pat stipendijų įsteigimo 1903 m. .[5]

Alternatyvių teorijų iškilimas[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Vėlyvausiais 1940-aisiais ir ankstyvaisiais 1950-aisiais serija lyderystės studijų apžvalgų (pavyzdžiui, Bird, 1940;[6] Stogdill, 1948;[7] Mann, 1959[8]) paskatino drastiškai pakeisti poziciją dėl lyderystės varomosios jėgos tyrimų. Peržvelgus išlikusią literatūrą šioje studijų kryptyje, Stogdill ir Mann išsiaiškino, jog lyderių bruožai pateikiami tyrimuose rodo, jog asmuo lyderis vienoje situacijoje nebūtinai gali būti lyderiu kitoje. Kiek vėliau lyderystė jau nebebuvo traktuojama kaip ilgalaikis asmeniui priskiriamas įgimtas bruožas, kadangi žvelgiant į kiekvieną situaciją (žiūrėti alternatyvias lyderystės teorijas žemiau) atskirai matoma, jog individai gali būti veiksmingi vienose situacijose, bet ne kitose. Toliau tyrimų sritis nebebuvo fokusuojama į bruožų teoriją, tačiau buvo plačiau tiriamas lyderio elgesys tam tikrose situacijose. Šis požiūris dominavo ilgiausią lyderystės teorijos egzistavimo laiką – dar kelis šimtmečius.

Bruožų teorijos sugrįžimas[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Po įvairių kokybinių tyrimų, atsirado nauji metodai ir matavimai, kurie padėjo atkurti bruožų teoriją kaip perspektyvų požiūrį lyderystės studijose. Pavyzdžiui, „Round robin“ tyrimų pakeitimai sukūrė naują metodologiją, kuri padėjo mokslininkams suvokti, jog individai gali iškilti ir iškyla kaip lyderiai daugelyje situacijų ir atliekant tam tikras užduotis.[9] 1980-aisiais metais pasikeitimai matematinės statistikos moksle tyrėjams leido vykdyti metaanalizes, kurių metu jie galėjo kiekybiškai išanalizuoti ir apibendrinti plačią studijų rezultatų amplitudę. Ši naujovė bruožų teorijos šalininkams leido sukurti išsamų prieš tai buvusių tyrimų paveikslą ir informacija buvo tikslingesnė negu kokybinių tyrimų, atliktų praeityje, rezultatai. Panaudoje naujus metodus, tyrėjai atskleidė:

  • Individai gali pasireikšti ir pasireiškia lyderiais įvairiose situacijose bei užduotyse..[9]
  • Egzistuoja reikšmingi santykiai tarp lyderystės ir individo bruožų, tokių kaip:

Bruožų teorijos greitas išpopuliarėjimas nepasižymėjo atitinkamu kieku naujų modernių studijų koncepcijų atsiradimu. [17]

Zaccaro (2007)[17] pažymi, jog bruožų teorijos vis dar:

  • Fokusuojasi prie mažo individo bruožų rinkinio, tokio kaip „Big Five“ asmenybės bruožai ir nekreipia dėmesio į kognityvinius sugebėjimus, motyvus, vertybes, socialinius įgūdžius, ekspertizes ir problemų sprendimo įgūdžius.
  • Nesugeba apsvarstyti šablonų arba kelių asmenybės atributų integracijos.
  • Neišskiria tų lyderio atributų, kurie yra lankstūs ir keičiasi bėgant laikui ir tų, kurie yra sukurti pačios situacijos įtakos ir yra prie jos pririšti.
  • Neapsvarsto, kaip stabiliai lyderio bruožai daro įtaką efektyvios lyderystės elgesio įvairovei.

Atributų (bruožų) šablono požiūris[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Keletas tyrėjo pradėjo žiūrėti į lyderio individualius skirtumus iš kitos perspektyvos – ji vadinama atributų (bruožų) šablono požiūriu.[16][18][19][20][21] Kontrastingai tradiciniam požiūriui, lyderio atributų šablono požiūris yra pagrįstas teoriškais argumentais. Yra teigiama, jog individualios charakteristikos įtakos rezultatas yra geriausiai suvokiamas atsižvelgiant į asmenį kaip į integruotą visumą, o ne sumuojant individualius bruožus – kintamuosius.[20][22] Kitaip tariant, lyderio atributų šablono požiūris perša nuomonę, jog integruota individualių skirtumų dauguma turėtų paaiškinti didžiulę dispersiją kalbant tiek apie lyderio tobulėjimą, tiek apie jo darbo efektyvumą, taip paaiškinant esminius bruožus arba jų grupes.

Elgesio ir stiliaus teorijos[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Atsakant į praeityje atsiradusią kritiką bruožų teorijai, teoretikai pradėjo tirti lyderystę, kaip elgesio manierų rinkinį, vertinant sėkmingų lyderių elgesį bei nustatant elgesio taksonomiją ir identifikuojant platų lyderystės stilių pasirinkimą.[23] Pavyzdžiui David McClelland teigė, jog lyderystė yra glaudžiai susijusi su gerai išvystytu ego. To pasekoje, pasitikėjimas savimi bei aukšta savigarba yra naudingos, galbūt net esminės lyderio savybės.[24]


Kurt Lewin, Ronald Lipitt, ir Ralph White 1939 m. išplėtojo inovatyvų lyderystės stilių ir veiksmų tyrimą. Mokslininkai vertino vienuolikmečių berniukų grupės elgesį skirtinguose darbo klimatuose. Kiekvienoje aplinkoje lyderis atliko užduotis, kurios parodė jo įtaką grupei, atsižvelgiant į komandos sprendimų priėmimą, pagyrimus ir kritiką (grįžtamąjį ryšį), taip pat grupei paskirtų užduočių vykdymą (projektų valdymas) pagal tris stilius: autoritarinį, demokratinį ir savieigos (laissez-faire).[25]

Valdymo tinklo modelis taip pat pagrįstas elgesio teorija. Jis sukurtas Robert Blake ir Jane Mouton 1964 m. ir siūlo penkis skirtingus lyderystės stilius, kurie yra paremti lyderio rūpinimusi santykiais su žmonėmis ir lyderio rūpinimusi tikslo pasiekimu.[26]

Pozityvus atsakas[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

B.F. Skinner yra vadinamas elgesio modifikacijos tėvu, nes yra išvystęs pozityvaus atsako koncepciją. Pozityvus atsakas atsiranda, kai į elgesį yra reaguojama teigiamai ir taip yra didinama tikimybė tokio elgesio pasikartojimo ateityje.[27] Toliau pateikiamas pavyzdys kaip pozityvų atsaką galima naudoti verslo situacijose. Sakykime pagyrimas yra teigiamas pastiprintojas tam tikram darbuotojui. Pavaldinys kasdien vėluoja į darbą. Jo vadovas nusprendžia pagirti darbuotoją, kai jis nepavėluoja į darbą. Rezultatas parodo, jog darbuotojas pradeda rečiau vėluoti į darbą, nes jam patinka būti pagirtam. Šiame pavyzdyje pagyrimas (stimulas) yra pozityvus atsakas darbuotojui, nes jis į darbą atvyksta laiku (elgesys) vis dažniau po to, kai buvo pagirtas.

Pozityvaus atsako naudojimas yra sėkminga ir besiplėtojanti technika, kurią naudoja lyderiai, kad motyvuotų pavaldžiuosius elgtis kaip planuota. Tokios organizacijos kaip „Frito-Lay“, „3M“, „Goodrich, Michigan Bell“ ir „Emery Air Freight“ yra naudoję šį metodą tuo tikslu, kad padidintų darbo našumą.[28] Pastarųjų 20-ies metų empiriniai tyrimai parodė, jog paskatinimo teorija darbo atlikimą pagerina 17 proc. Taip pat daugelis paskatinimo technikų nieko nekainuoja, kaip ir tiesiog pagyrimas, bet gali pagerinti darbo kokybę sunaudojant mažesnius kaštus.

Situacijų ir atsitiktinumo teorijos[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Situacijų teorija atsirado kaip atoveikis bruožų teorijai. Sociologai ginčijasi apie tai, jog lyderystės teorija buvo labiau kaip rezultatas į ją įsikišusių išsimokslinusių žmonių ir jų teorijų, tokių kaip T. Karlailo. Herbert Spencer (1884) (ir Karlas MarksasKarl Marx) teigė, jog laikas sukuria žmogų, o ne atvirkščiai.[29] Ši teorija teigia, jog skirtingos situacijos iššaukia skirtingas žmonių charakteristikas, t. y. neegzistuoja joks psichografinis lyderio profilis. Pagal teoriją „ką individas išties daro, kai parodo save kaip lyderį priklauso nuo situacijos charakteristikos, kurioje jis veikia“."[30]

Kai kurie teoretikai stengiasi susintetinti bruožų ir situacijų požiūrius. Vykdant Lewin et. al. tyrimą, akademikai pradėjo normalizuoti aprašomąjį lyderystės klimato modelį, kuris apibūdina tris lyderystės stilius ir identifikuoja, kurioje situacijoje kiekvienas stilius geriau veikia. Autoritarinis stilius, pavyzdžiui, tinkamas krizės laikotarpiams, tačiau naudojant jį, yra neįmanoma užkariauti „širdis ir protus“ kasdieniam valdyme; demokratinis modelis yra labiau adekvatus situacijose, kurios reikalauja pasiekti susitarimą; ir galiausiai savieigos (laissez-faire) stilius yra pagrįstas laisve, kai lyderis nevadovauja, tačiau egzistuoja užsitęsusios arba keblios organizacinės problemos.[31] Taigi teoretikai apibrėžia lyderystės stilius priklausančius nuo situacijos, kartais tai yra vadinama atsitiktinumo teorija. Egzistuoja keturios atsitiktinumo teorijos, kurios yra dažnai sutinkamos pastaraisiais metais: Fiedler atsitiktinumo modelis, Vroom-Yetton sprendimų modelis, the path-goal teorija ir the Hersey-Blanchard situacijų teorija.

Fielder atsitiktinumo modelis yra pagrįstas lyderio darbo efektyvumu, ką Fred Fielder vadino situaciniu atsitiktinumu. Teorija apibūdina du lyderių tipus: tuos, kurie yra linkę įvykdyti tikslą, kuriant gerus santykius tarp grupės narių (orientuota į santykius) ir tuos, kurių prioritetas yra tiesiog įvykdyti tikslą (orientuota į tikslą).[32] Pasak F. Fielder, idealus lyderis neegzistuoja. Abi minėtos lyderių tapatybės gali būti skirtingai naudingos įvairiose situacijose. Jei egzistuoja geri lyderio-nario santykiai su grupe, tvirtai užbrėžtas tikslas ir stipri lyderio pozicija, situacija vadinama „palankia situacija“. F. Fielder išsiaiškino, jog į tikslą orientuotų lyderių darbas yra labiau efektyvus ekstremaliose palankiose bei nepalankiose situacijose, kai tuo metu į santykius orientuoti lyderiai geriausiai elgiasi vidutiniškai palankiose situacijose. Victor Vroom kartu su Phillip Yetton (1973)[33] ir vėliau kartu su Arthur Jago (1988),[34] išvystė taksonomiją apibūdinant lyderystės situacijas, kuri buvo naudojama normatyviniam sprendimų modeliui, kai lyderystės stiliai yra glaudžiai sujungti su situacijos kintamaisiais, apibrėžiant, koks požiūris tinka konkrečiai situacijai.[35] Šis požiūris buvo laikomas neįprastu, nes palaikė idėją, kad tas pats vadovas gali pasikliauti skirtingu grupiniu sprendimų priėmimu priklausomai nuo kiekvienos situacijos. Šis modelis vėliau buvo siejamas su situacinio atsitiktinumo teorija.[36]

Path-goal lyderystės teoriją pateikė Robert House (1971). Ji buvo paremta Victor Vroom[37] tikimybės teorija. Pasak R. House, teorijos esmė yra „pasiūlymas lyderiams dirbti efektyviau, t. y. įsitrauktų į savo pavaldinių aplinką ir papildytų jų įgūdžius taip pašalinant jų trūkumus ir įgyvendinti pavaldinių pasitenkinimą darbu bei didinti darbo vieneto našumą.“[38] Teorija identifikuoja keturias lyderio elgesio sąlygas: orientuotą į laimėjimus, tiesioginę, įsitraukiant į dalyvavimą ir palaikomąją. Kontrastingai F. Fielder atsitiktinumo modeliui, path-goal modelis teigia, jog tos keturios sąlygos yra lanksčios ir jas gali įgyti kiekvienas lyderis priklausomai nuo tam tikros situacijos. Path-goal modelis gali būti priskiriamas tiek atsitiktinumo teorijai, priklausomai nuo aplinkybių, tiek ir sandorio teorijai, kuri pabrėžia abipusišką tarpininkavimą taip lyderio ir jo grupės.

Situacinis Hersey ir Blanchard lyderystės modelis pateikia keturis lyderystės stilius bei keturis pavaldinių tobulinimo lygius. Siekiant efektyvesnio darbo, tam tikras stilius turi atitikti tam tikrą lygį. Šiame modelyje lyderio elgesys priklauso ne tik lyderio charakteristikai, bet taip pat ir darbuotojų charakteristikai.[39]

Funkcinė teorija[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Generolas Petraeus kalbasi su JAV kariais tarnaujančiais Afganistane

Funkcinė lyderystės teorija (Hackman & Walton, 1986; McGrath, 1962; Adair, 1988; Kouzes & Posner, 1995) yra naudojama kalbant apie lyderio elgesį organizacijoje, kuris daro įtaką vienam darbo vienetui. Ši teorija aiškina, jog lyderio pagrindinis darbas yra įžvelgti, ko reikia jo darbo grupei ir padėti tai gauti, tad galima teigti, kad lyderio darbas yra vykdomas, kai jis prisideda prie grupės darbo efektyvumo didinimo bei sąryšio tarp darbuotojų užtikrintumo (Fleishman et al., 1991; Hackman & Wageman, 2005; Hackman & Walton, 1986). Funkcinė lyderystė yra priskiriama ne tik komandinei lyderystei (Zaccaro, Rittman, & Marks, 2001), bet ir platesnio suvokimo organizacinei lyderystei (Zaccaro, 2001). Apibendrinant funkcinės lyderystės literatūrą (žr. Kozlowski et al. (1996), Zaccaro et al. (2001), Hackman ir Walton (1986), Hackman ir Wageman (2005), Morgeson (2005)), Klein, Zeigert, Knight, ir Xiao (2006) pastebėjo penkias plačias funkcijas, kurias lyderis atlieka organizacijos efektyvumo didinimui. Šioms funkcijoms priklauso aplinkos monitoringas, pavaldinių veiklos organizavimas, pavaldinių apmokymas ir treniravimas, kitų motyvavimas bei aktyvus įsitraukimas ir tarpininkavimas komandos veiklose.

Yra tikimasi, jog įvairūs lyderio elgesio bruožai palengvins šias funkcijas. Fleishman (1953) pastebėjo, kad darbuotojai suvokia savo vadovo elgesį dviem plačiomis kategorijomis - apsvarstymo ir inicijavimo struktūra. Apsvarstymas apima elgesį, kuris skatina efektyvius santykius. Tokio elgesio pavyzdys galėtų būti rūpinimosi pavaldiniais rodymas arba kitų palaikymas ir pagalba jų veiklose. Inicijavimas apima lyderio veiksmus, kurie padėtų pasiekti tikslų. To pavyzdys galėtų būti darbų paaiškinimas, darbo standartų įvedimas ir darbuotojų priežiūra, kad tų standartų būtų laikomasi.

Integruota psichologinė teorija[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Integruota psichologinė lyderystės teorija stengiasi apjungti ankstesnių teorijų (bruožų, elgesio ir stiliaus, situacijos ir funkcinės teorijų) stiprybes, nurodant jų trūkumus, pagrinde siūlant naują elementą – lyderio esamų savybių, požiūrio į kitus ir elgesio lankstumo plėtojimą, pasitelkiant psichologinį meistriškumą. Tai taip pat davė lyderiams pagrindą sukurti tarnavimo lyderystę bei autentišką lyderystę.[40]

Integruota psichologinė teorija pradėjo traukti aplinkinių dėmesį po James Scouller „Trys lyderystės modelio lygiai“ publikacijos (2011).[41] J. Scouller teigė, jog ankstesnės teorijos siūlo nepakankamą pagalbą norinti tobulinti asmens kaip lyderio efektyvumą.[42] Jis pabrėžė, jog:

  • Bruožų teorija, kuri aiškina, jog lyderiais gimstama, o ne tampama, gali padėti parinkti lyderius, tačiau ne juos išugdyti.
  • Idealusis stilius (pavyzdžiui, Blake & Mouton‘s komandos stilius)
  • Dauguma situacijos/atsitiktinumo bei funkcinės teorijų bruožų teigia, jog lyderiai gali pakeisti savo elgesį tam tikrose aplinkybėse arba praplėsti savo elgesio bruožų plotą, jei tik pageidauja. Praktika rodo, jog daugeliui lyderių tai padaryti yra sunku dėl pasąmoninių įsitikinimų, baimių ar įsišaknijusių įpročių. Taigi lyderis privalo tobulinti ir savo vidinę psichologiją.
  • Nė viena iš ankstesnių teorijų nekreipia dėmesio į iššūkį tobulinti „esamąją lyderystę“; tą „kažką“ lyderyje, kas atkreiptų į jį dėmesį, įkvėptų žmones, laimėtų jų pasitikėjimą bei priverstų pavaldinius tikėti tuo, ką jie daro.

J. Scouller pasiūlė trijų lyderystės lygių modelį, kuris vėliau buvo kategorizuojamas kaip integruota psichologinė teorija „Businessballs education“ tinklapyje.[43] Iš esmės, jo modelio tikslas yra apibendrinti, ką turi daryti lyderis, kad ne tik atneštų lyderystę į komandą ar organizaciją, tačiau taip pat tobulintų save techniškai ir psichologiškai kaip lyderį.

Yra trys J. Scouller modelio lygiai – vieša, privati ir asmeninė lyderystės:

  • Pirmos dvi – vieša ir privati – yra vadinami „išoriniais“ arba elgesio lygiais. Tokį elgesį J. Scouller pavadino „keturiomis lyderystės dimensijomis“. Šios dimensijos yra: (1) bendras, motyvuotas grupės tikslas; (2) veiksmai, progresai ir rezultatai; (3) kolektyvinė vienybė arba komandos dvasia; (4) individualus pasirinkimas bei motyvacija. Viešoji lyderystė fokusuojasi į 34 elgesio bruožus, kurie turi įtakos dviems ar daugiau žmonių vienu metu. Privati lyderystė apima 14 elgesio bruožų, kurių reikia darant įtaką „akis į akį“.
  • Trečia – asmeninė lyderystė – tai vidinis elgesio lygis, kuris yra atsakingas lyderio esamajam tobulėjimui. Yra trys asmeninės lyderystės tobulinimo aspektai: (1) techniniai „kaip padaryti“ ir kiti įgūdžiai, (2) teigiamo požiūrio skleidimas tarp kitų asmenų – tai yra tarnavimo lyderystės pagrindas, (3) psichologinis meistriškumas – autentinės lyderystės pagrindas.

J. Scouller aiškina, jog savimeistriškumas yra raktas lyderio tobulėjimui ir pasitikėjimo atsradimui santykiuose su darbuotojais. Taip pat tai padeda griauti asmeninius limitus ir atsikratyti įpročių, suteikiant daugiau lankstumo keičiantis aplinkybėms, tačiau išliekant prie esamų vertybių. Kad paremtų lyderio tobulėjimą, J. Scouller pristatė naują modelį padedantį asmeniui pasiekti psichologinį savimeistriškumą, kurį sudaro praktinė atidumo meditacija.[44]

Sandorio ir pertrvarkos teorijos[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Bernard Bass ir jo kolegos plėtojo idėją, jog egzistuoja du skirtingi lyderystės tipai: sandorio – kai vyksta darbo mainai už apdovanojimus ir pertvarkos – kai rūpinamasi darbuotojais, jų mąstymas yra stimuliuojamas ir yra plėtojama komandos vizija. .[45][46]

Sandorio idėjos lyderis (Burns, 1978)[47] naudojo šį modelį pateikdamas užduotis ir apdovanodamas už jų įvykdymą bei bausdamas už blogą jų vykdymą. Tai suteikia vadovui galimybę vadovauti grupei, kai pati komanda sutinka kažką gauti už atliktą darbą. Lyderis turi galią pašalinti, taisyti bei mokyti pavaldinius, kai jų produktyvumas yra žemiau pageidaujamo lygio.

Lyderio-nario apsikeitimo teorija[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Dar viena teorija skirta specifiniam lyderystės proceso aspektui tyrinėti – lyderio-nario apsikeitimo (LMX) teorija,[48] kuri atsirado iš ankstesnio – vertikalaus dyad ryšio (VDL) modelio.[49] Abu šie modeliai fokusuojasi ties lyderio ir jo pavaldinių sąveika. Panašiai kaip ir sandorio teorijoje, ši sąveika yra vaizduojama atgaliniu ryšiu tarp lyderio ir darbuotojų. Lyderis už darbą tiekia tokią naudą pavaldiniui kaip: konsultacijas, patarimus, pagalbą ir/arba apdovanojimus, tuomet pavaldinys lyderiui atsako pagarba, noru kooperuotis, įsipareigojimų prisiėmimu ir kokybišku darbu. Kad ir kaip bebūtų, LMX pripažįsta, jog lyderiai ir pavaldiniai stengiasi keistis aukščiau minėtais dalykais tarpusavyje.[50] LMX teorija sako, jog toks apsikeitimo tipas gali privesti prie vidinių ir išorinių grupių sisukūrimo. Vidinių grupių nariai turi aukštos kokybės apsikeitimo santykius su lyferiu, o išorinės grupės nariai atvirkščiai – žemos.[51]

Vidinių grupių nariai[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Vidinių grupių nariai mato savo lyderį kaip labiau patirties turintį, kompetentingesnį ir labiau prisiimantį atsakomybę negu kiti nariai. Lyderis pradeda labiau pasitikėti nariais, kurie jam padeda su ypatingai kebliais iššūkiais. Jei darbuotojas gerai atlieka darbą, jis yra apdovanojamas palankesnėmis užduotimis, nauja patirtimi, apmokymais. Jei pavaldinys parodo įsipareigojimą ir pastangas po šio apdovanojimo, abi šalys kuria pasitikėjimą, įtaką viena kitai ir palaikymą. Tyrimai rodo, jog vidinės grupės atstovai dažniausiai gauna didesnį veiklos įvertinimą, pasitenkinimą ir greitesnį paaukštinimą negu išorinės grupės nariai. Taip pat vidinės grupės nariai yra artimesni lyderiui, kadangi dalinasi panašiais pomėgiais bei interesais.[50] In-group members are also likely to build stronger bonds with their leaders by sharing the same social backgrounds and interests.

Išorinės grupės nariai[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Išorinės grupės nariai dažniausiai turi mažiau laiko ir gauna ne tokius artimus apdovanojimus už darbą negu vidinės grupės kolegos. Lyderis iš šios grupės narių tikisi nemažiau nei adekvataus darbo atlikimo, aktyvaus dalyvavimo procese, pagarbos bei ištikimybės už pakankamą darbo atlygį ir kitą gaunamą standartinę naudą. Lyderis praleidžia mažiau laiko su šios grupės nariais, jie turi mažesnį plotą vystyti patirtį. Taip pat lyderis mėgsta pabrėžti savo formalią valdžią, kad pavaldiniai rodytų paklusnumą. Tyrimai rodo, jog išorinės grupės nariai yra mažiau patenkinti savo darbu ir organizacija, gauna žemesnius darbo įvertinimus, mato lyderį kaip neteisingą ir dažniau yra linkę skųstis ir išeiti iš darbo.[50]

Emocijos[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Lyderystė suvokiama kaip emocijų apsunkintas procesas, kai jos persipina su socialinės įtakos procesais.[52] Organizacijoje lyderio nuotaikų kaita taip pat turi įtakos darbo grupei. Ši įtaka yra skirstoma į tris lygius:[53]

  1. Individualaus grupės nario nuotaika. Grupės nariai matantys pozityvumą iš lyderio, patys rodo geras emocijas dažniau, nei kai lyderis yra negatyvus arba neutralus. Lyderis perduoda savo blogas emocijas per emocinio plitimo[53] mechanizmą. Šis plitimas gali būti priskiriamas psichologiniam mechanizmui, kai charizmatiški lyderiai daro didelę įtaką darbuotojams.[54]
  2. Emocinis grupės tonas – jis reprezentuoja vienarūšių emocinių reakcijų konsistenciją grupėje. Grupės emocinis tonas yra nuotaikų visuma priklausanti individualiems grupės nariams ir ji nurodo grupės emocingumo lygį. Grupės, turinčios pozityvius lyderius turi didesnį emocinį grupės toną negu tos, kurių lyderis yra negatyvus.[53]
  3. Grupiniai procesai, tokie kaip koordinacija, pastangų sąnaudos ir tikslo strategija. Viešas emocijų rodymas sąlygoja grupės narių darbą. Kai žmonės rodo ir mato kitų nuotaiką, jie siunčia signalus vieni kitiems. Lyderiai nurodo tikslus, ketinimus ir požiūrį parodant savo emocijas. Pavyzdžiui, lyderio pozityvios emocijos signalizuoja, jog jis mano, kad siekiama tikslo bei rezultato ir jie bus teigiami. Grupės nariai į šį signalą reaguoja džiugiai, kadangi tai rodo, kad jų darbas yra tikslingas ir sėkmingas.[53]

Atlikus tyrimus apie klientų aptarnavimą, buvo išsiaiškinta, kad lyderio pozityvių emocijų rodymas pagerina grupės darbą, tačiau ne visuose sektoriuose.[55]


Nepaisant lyderio nuotaikos, jo elgesys yra darbuotojų pozityvių ir negatyvių emocijų šaltinis. Lyderis sudaro situacijas, kurios reikalauja emocinio atsako. Kadangi darbuotojo elgsena ir produktyvumas yra tiesioginiai paveikiami jo emocinių būsenų, tai yra būtina stebėti darbuotojų emocinius atsakus į organizacinių lyderių būsenas bei veiksmus.[56] Emocinis intelektas, sugebėjimas suprasti ir valdyti savo ir kitų būsenas prisideda prie efektyvios lyderystės organizacijoje.[55]

Naujai besiformuojanti teorija[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Pagrindinis straipsnis – Functional leadership model.

Naujai besiformuojanti lyderystės teorija (kilusi iš Oksfordo lyderystės mokyklos) teigia, jog lyderis yra sukuriamas jam įsisavinant informaciją, o ne vykdant lyderio veiksmus. Kitaip tariant, informacijos reprodukcija arba istorijos formuoja daugumos suvokimą apie lyderystę. Puikiai žinoma, kad karinio jūrų laivyno didvyris Lord Nelson dažnai užrašinėjo savo kovų kelias versijas, kad grįžęs į Angliją sulauktų deramo didvyrio sutikimo. Modernioje visuomenėje žiniasklaida, internetiniai dienoraščiai ir kiti šaltiniai nurodo savus lyderius, kurie yra paremti realiais įvykiais bei politiniu vadovavimu ar autoriaus, medijos ar lyderio interesais. Tačiau nenuginčijama tai, kad ir koks požiūris į lyderį būtų kuriamas ar būtų sukurtas, tai neturi jokio poveikio pačio lyderio turimoms savybėms.

Stiliai[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Lyderystės stiliai yra paties lyderio sukurti stiliai, nurodantys kaip jis dėlioja planus ar motyvuoja bei nukreipia darbuotojus. Stilius yra filosofijos, asmenybės bei lyderio patirties rezultatas. Retorikos specialistai taip pat yra pateikę modelius lyderystei suprasti (Robert Hariman, „Politinis stilius“,[57] Philippe-Joseph Salazar, „L'Hyperpolitique. Technologies politiques De La Domination“[58]).

Skirtingos situacijos reikalauja skirtingų lyderystės stilių. Nenumatytu atveju, kai nėra laiko susirinkti priimti bendrą sprendimą, lyderis turėdamas daugiausiai patirties negu likusi komandos dalis, turėtų vadovautis autokratiniu lyderystės stiliumi. Jeigu komanda yra stipriai motyvuota ir sudaryta iš ekspertų, efektyviausi būtų demokratinis arba savieigos (laissez-faire) stiliai. Stiliaus pasirinkimas turėtų priklausyti nuo grupės sandaros, jos tikslų bei kiekvieno nario asmeninių interesų.[59]

Autokratinis arba autoritarinis stilius[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Autokratiniame stiliuje visos sprendimų priėmimo galios priklauso lyderiui taip, kaip diktatoriui autokratinėje visuomenėje.

Lyderiai nepriima jokių pasiūlymų ar iniciatyvų iš pavaldinių. Autokratinis valdymas yra sėkmingas ir suteikia stiprią motyvaciją vadovui. Jis leidžia greitai priimti sprendimus, kadangi nuspręsti turi tik vienas asmuo ir pasilieka visas sprendimų variacijas sau, nebent nori ar jaučia būtinybę jomis pasidalinti su visa darbo grupe.[59]

Dalyvavimo arba demokratinis stilius[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Demokratinį lyderystės stilių sudaro sprendimų priėmimas kartu su grupės nariais praktikuojant socialinės lygybės principą. Šis stilius taip pat yra vadinamas pasidalinimo lyderyste.

Savieigos (laissez-faire) arba free-rein stilius[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Asmuo gali egzistuoti lyderio pozicijoje, tačiau bet kada gali palikti grupę, kuri sugebėtų ir toliau produktyviai dirbti. Darbuotojai turi laisvą politiką ir patys kuria savo darbo metodus bei politiką. Pavaldiniai yra motyvuoti būti kūrybingais ir inovatyviais.

Narcisistiškas stilius[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Pagrindinis straipsnis – Narcissistic leadership.

Narcisistiška lyderystė yra toks stilius, kai lyderis yra suinteresuotas tik savimi. Jo prioritetas yra jis pats kitų žmonių arba darbo grupės sąskaita. Šis lyderis turi narcisisto bruožų – arogancijos, dominuojančiojo akcentų bei priešiškumo. Šis lyderystės stilius yra plačiai paplitęs. Narcisizmas gali būti ir sveikasis ir padėti sunaikinti savo lyderio poziciją. Kritikai teigia, jog „narcisistinė lyderystė (dažniausiai naikinanti) yra vedama nepasiduodančios arogancijos, savimeilės ir egoizmo, kurių reikia siekiant galios bei susižavėjimo.“ [60]

Toksinis stilius[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Toksinis lyderis yra tas, kuris neša atsakomybę už grupę žmonių ar organizaciją, tačiau piktnaudžiauja pavaldiniais ir galiausiai palieka grupę blogesnėje pozicijoje nei ji buvo lyderiui prisijungus.

Į užduotis orientuotas ir į santykius orientuotas stiliai[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Į užduotis orientuotas lyderystės stilius yra toks, kai lyderis fokusuojasi į užduotis, kurios turi būti atliktos siekiant organizacinių tikslų. Tokie lyderiai daugiau rūpinasi „žingsnis po žingsnio“ siekiamais tikslais, griežtai prižiūrint, kad planas būtų įvykdytas iki termino pabaigos, o rezultatai siektų iškeltą tikslą.[61]

Į santykius orientuotas lyderystės stilius yra kontrastingas pastarajam.[62] Lyderis labiau susitelkęs ties darbuotojų gerbūviu bei pasitenkinimu darbu. Šio stiliaus lyderiai pabrėžia reiklumą grupės komunikacijai, rodo pasitikėjimą grupės nariais ir dėkingumą už nuveiktus darbus.

Į užduotis orientuoti lyderiai tipiškai mažiau rūpinasi komandos nariais ir labiau susitelkia į pagrindinį darbo tikslą. Jei nebus pasiektas tikslas, grupės gerbūvio lygis stipriai nukris.[61] Į santykius orientuoti lyderiai pagrinde rūpinasi komanda. Pozityvumas komandoje yra raktas narių motyvacijai, tačiau dėmesys santykiams gali trukdyti atlikti darbus laiku.[61]

Lyčių skirtumai[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Dar vienas faktorius susijęs su lyderyste yra ar asmuo yra moteris ar vyras. Kai abiejų lyčių atstovai dalyvauja darbo grupėse, jie linkę naudoti skirtingus lyderystės stilius. Vyrai dažniausiai naudoja atkaklųjį lyderystės stilių. Tokie lyderiai yra orientuoti į užduotį, aktyvūs, fokusuojantys į sprendimus, nepriklausomi bei besiorientuojantys į tikslą. O moterys renkasi labiau į bendruomenę orientuotus stilius. Jos stengiasi padėti kitiems, šiltai bendrauti, suprasti kitų jausmus. Iš esmės, moteris paklausta, kaip galėtų pristatyti savo naujai suformuotoje grupėje, jos pabrėžia, jog yra atviros, teisingos, atsakingos ir turi visuomeniškumo jausmą. Jos dalina patarimus, siūlo garantijas bei valdo konfliktus, taip įnešdamos pozityvių emocijų į grupę besišypsant, palaikant akių kontaktą. Vyrai, atvirkščiai, save apibūdina įtakingais, galingais ir patyrusiais užduotyse. Jie stengiasi inicijuoti struktūrą grupėje, įvedant standartus ir uždavinius, priskiriant roles ir apibrėžiant pareigas. Jie siūlo problemų sprendimus, darbo proceso monitoringą ir pabrėžia, jog, svarbiausia – siekti tikslo. Kaip lyderiai vyrai yra orientuoti į užduotis, o moterys orientuojasi į abu ir užduotis ir santykius. Kad ir kaip bebūtų, reikia nepamiršti, kad šie lyčių skirtumai yra tik tendencijos ir pasireikšti gali įvairiose situacijose, tiek tarp vyrų, tiek tarp moterų lyderių.[63]

Atlikimas[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Praeityje, kai kurie tyrėjai teigė, kad tam tikra įtaka lyderių dėl organizacinių rezultatų yra pervertinta ir romantizuota dėl šališkų priskyrimų apie lyderius (Meindl & Ehrlich, 1987). Nepaisant šitų tvirtinimų, tačiau tai didžia dalimi pripažįstama ir priimama specialistų ir tyrėjų, kad vadovavimas yra svarbus, ir tyrinėjimas palaiko supratimą, kad lyderiai tikrai prisideda prie pagrindinių organizacinių rezultatų (Diena & Valdovas, 1988; Kaiser, Hogan, & Craig, 2008). Kad palengvintų sėkmingą atlikimą, svarbu suprasti ir tiksliai išmatuoti vadovavimo atlikimą.

Darbo atlikimas apskritai siejasi su elgesiu, kuris, kaip manom, prisidės prie organizacinio pasisekimo (Campbell, 1990). Campbell identifikavo daug specifinių atlikimo matmenų tipų; vadovavimas buvo vienas iš matmenų, kuriuos jis identifikavo. Nėra jokio nuoseklaus, visaapimančio vadovavimo atlikimo apibrėžimo (Yukl, 2006). Daug skirtingų suvokimų yra dažnai sumaišomi po skėčiu vadovavimo atlikimas, apimdami rezultatus tokius kaip lyderis efektyvumas, lyderio pažanga, ir lyderio pasirodymas (Kaiser et al., 2008)., Pavyzdžiui, vadovavimo atlikimas gali būti panaudotas, kad sietųsi su karjeros pasisekimu atskiro lyderio, atlikimu grupės ar organizacijos, ar net lyderio pasirodymo. Kiekvieną iš šitų matų galima laikyti konceptualiai skirtingu. Tuo metu, kai šitie aspektai gali būti susieti, jie yra skirtingi rezultatai, ir jų įtraukimas turi priklausyti nuo taikomojo centro ar tyrinėjimo centro.

Bruožai[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Julius Caesar, Vienas geriausių karinių lyderių pasaulyje

Vienas iš pasaulinių didžiųjų karinių lyderių]] Dauguma teorijų 20-ame šimtmetį teigė, kad didieji lyderiai gimė, o nebuvo jais padarytais. Einamasis studijavimas parodė, kad vadovavimas yra daug sudėtingesnis ir negali būti nugarintas iki kelių pagrindinių asmens bruožų. Stebėjimo ir studijavimo metai parodė, kad vienas toks bruožas ar bruožų komplektas nedaro nepaprastu lyderio. Į ką mokslo žmonės sugebėjo atkreipti, tai kad yra asmens vadovavimo bruožai ir jie nesikeičia nuo situacijos; tokie bruožai apima intelektą, tvirtinantumą, ar fizinį patrauklumą.[64]Tačiau, kiekvienas pagrindinis bruožas gali būti pritaikytas situacijoms kitaip, priklausomai nuo aplinkybių. Sekantis susumuoja svarbiausius vadovavimo bruožus, surastus tyrinėjime Jon P. Howell, verslo profesoriaus Naujosios Meksikos valstybės universitete ir knygos "Didelio Vadovavimo Nuotraukos" autoriaus. Nustatymas ir varomoji jėga apima bruožus tokius kaip iniciatyva, energija, užtvirtintumas, atkaklumas, vyriškumas, ir kartais viešpatavimas. Žmonės su šitais bruožais dažnai yra linkę persekioti savo tikslus, dirbti ilgas valandas, yra ambicingi, ir dažnai yra labai konkurencingi su kitais. Pažintinis gebėjimas apima intelektą, analitinį ir žodinį gebėjimą, elgesio lankstumą, ir gerą nuosprendį. Asmenys su šitais bruožais sugeba suformuluoti sudėtingų problemų sprendimus, dirba gerai esant įtampai ar galutiniam terminui, kad prisitaikytų prie besikeičiančių situacijų, ir sukurtų planus "gerai apgalvotus" ateičiai. Howell pateikia pavyzdžius Steve Jobs ir Abraham Lincoln kaip apėmimas bruožų nustatymo ir variklio taip pat kaip turėjimo pažintinio gebėjimo, parodyto jų gebėjimo prisitaikyti prie jų be perstojo besikeičiančių aplinkų. [64]

Pasitikėjimas savimi apima aukštos savigarbos, užtikrintumo, emocionalaus stabilumo, ir savikliovos bruožus. Asmenys, kurie yra pasitikintys savimi neabejoja savimi ar gebėjimais ir sprendimais; jie taip pat turi gebėjimą numatyti šį pasitikėjimą savimi perteikiant kitiems, statydami jų pasitikėjimą ir įsipareigojimą. Vientisumas yra parodytas asmenų, kurie yra teisingi, verti pasitikėjimo, principingi, nuoseklūs, patikimi, ištikimi, ir ne apgaulingi. Lyderiai vientisumu dažnai dalijasi šitomis vertėmis su savo šalininkais, kadangi šis bruožas yra daugiausia svarstoma etikos problema. Dažnai sakoma, kad šitie lyderiai laikosi savo žodžio ir yra dori ir atviri su jų padėjėjais. Visuomeniškumas apibūdina asmenis, kurie yra draugiški, ekstravertiški, taktiški, lankstūs, ir tarpasmeniškai kompetentingi. Toks bruožas įgalina lyderius būti teigiamai priimtais visuomenės, naudoti diplomatinius matus, kad išspręstų svarstomas problemas, taip pat laikytų gebėjimą pritaikyti jų socialinę asmenybę prie situacijos parankiai. Pagal Howell, Motina Teresa yra išskirtinis pavyzdys, kuris įgyvendina vientisumą, tvirtinantumą, ir socialinius gebėjimus jos diplomatiniuose santykiuose su pasaulio lyderiais.[64]

Keli didieji lyderiai apima visus bruožus, įrašytus į sąrašą aukščiau, bet daugelis turi gebėjimą prisitaikyti, kaip sėkmingi jų organizacijos ar situacijos lyderiai.

Ontologinis fenomenologinis modelis vadovavimui[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Vienas iš naujesnių vadovavimo apibrėžimų atkeliavęs iš Werner Erhard, Michael C. Jensen, Steve Zaffron, ir Kari Granger, kas apibūdina vadovavimą kaip „pratimai ir kalba, kuri yra įsisąmoninimo priežastis ateities, kuri neketino įvykti, bet kuri ateitis įvykdo (ar prisideda prie įvykdymo), problemos tinkamų partijų…“. Šis apibrėžimas garantuoja, kad vadovavimas kalba apie ateitį ir apima fundamentalias tinkamų partijų problemas. Tai skiriasi nuo sieti tinkamas partijas kaip „šalininkus“ ir pašaukti atvaizdą vieno lyderio su kitais. Greičiau, ateitis, kuri įvykdoma dėl fundamentalių tinkamų partijų problemų ir rodo ateitį, kuri neketino įvykti, tai nėra “mintis apie lyderį”, bet greičiau yra tai, kas pasirodo iš ieškojimo giliai, kad surastų pagrindines problemas tų, kas yra paveiktas vadovavimo.[65]

Kontekstai[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Organizacijos[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Organizacija, kuri yra nustatyta kaip teisėta priemonė ar tam, kad pasiektų apibrėžtus tikslus, vadino "oficialia organizacija". Šis projektas apibrėžia, kaip tikslai yra padalyti ir atsispindi organizacijos padalijime. Skyriai, skirsniai, padaliniai, padėtys, darbas s, ir užduotys sudaro šį darbą struktūra. Tokiu būdu, laukiama, kad oficiali organizacija elgsis beasmeniai dėl santykių su klientais ar su jos nariais. Pagal Weber apibrėžimą, daroma pažanga yra nuopelno ar vyresnumo. Tarnautojai gauna atlyginimą ir gėrisi laipsniu kadencijos, kuris saugo juos nuo sutartinės įtakos vyresniųjų ar galingų klientų. Kuo aukštesnė padėtis hierarchijoje, tuo didesne laikyta ekspertizė teisėjaujančiose problemose, kurios gali iškilti darbo metu, atlikto žemesniuose organizacijos lygmenyse. Būtent ši biurokratinė struktūra formuoja pagrindą paskyrimui galvų ar vadovams administracinio padalijimo organizacijoje ir remia juos valdžia, priskirta prie jų padėties.[66]

Skirtingai nuo paskirto vadovo ar administracinio vieneto vadovo, lyderis pasirodo "neoficialios organizacijos konteksto viduje", kuri sudaro oficialios struktūros pagrindą. Neoficiali organizaciją sudaro tikslai bei asmens asmenų dalyvavimas. Jų tikslai gali ar galbūt nesutampa su tais oficialios organizacijos. Neoficiali organizacija atstovauja ištęsimui socialinės struktūros, kuri apskritai charakterizuoja žmogaus gyvenimą – spontaniškas pasirodymas grupių ir organizacijų kaip laikoma savarankiškai.

Priešistoriniais laikais, žmonija buvo susirūpinusi asmeniniu saugumu, palaikymu, apsauga, ir išlikimu. Dabar žmonija leidžia pagrindine nemiegojimo laiko dalį, dirbdama organizacijose. Reikalingumas identifikuotia su bendruomene, kuri aprūpina saugumu, apsauga, palaikymu, ir priklausomybės jausmą tęsėsi nepakitęs nuo priešistorinių laikų. Šis noras yra patenkintas neoficialios organizacijos ir jo staiga pasirodančio, ar neoficialus, lyderiai.[67][68]

Lyderiai pasirodo iš neoficialios organizacijos struktūros vidaus. Jų asmeninės savybės, reikalavimai situacijose, ar šitų ir kitų faktorių kombinacija traukia šalininkus, kurie priima jų vadovavimą vienos ar keleto struktūros viduje. Vietoj valdžios, laikytos paskirto vadovo ar vadovo, staiga pasirodančio lyderio valdoma įtaką ar valdžia. Įtaka yra asmens gebėjimas įgyti bendradarbiavimą su kitais ir su teikiama pagalba įtikinimo ar apdovanojimų kontrole. Valdžia yra stipresnė įtakos forma todėl, kad tai atspindi asmens gebėjimą priversti veikti naudojant bausmės priemones ir kontrolę.[67]

Lyderis yra asmuo, kuris daro įtaką grupei žmonių susitelkiant į specifinį rezultatą. Tai nepriklauso nuo pavadinimo ar oficialios valdžios. (Elevos, pasakytas savais žodžiais nuo Lyderių, Bennis, ir Leadership Presence, Halpern & Lubar.) Ogbonnia (2007) apibrėžia efektyvų lyderį "kaip asmenį su gebėjimu nuolatos suktis duotos būklės ir būti apžiūrėtas kaip organizacijos ar visuomenės lūkesčių pateisinimas." Lyderiai yra pripažinti dėl jų gebėjimo už tai, kad jie rūpinosi kitais, aiškia komunikacija, ir įsipareigojimo išlaikymu.[69] Asmuo, kuris yra paskirtas valdymo padėčiai turi teisę komanduoti ir priversti paklusti remiantis jų padėties valdžia. Tačiau, ji ar jis turi turėti tinkamus asmeninius požymius, kad atitiktų šią valdžią, todėl, kad valdžia yra tiktai potencialiai pasiekiama jam/jos. Nesant pakankamai asmeninei kompetencijai, su vadybininku gali susidurti staiga pasirodantis lyderis, kuris gali mesti jos/jo vaidmeniui iššūkį organizacijoje ir sumažinti ją iki to nominalaus vadovo. Tačiau, tiktai padėties valdžia turi oficialių sankcijų palaikymą. Vadinasi, kas bebūtų, asmeninę įtaką ir valdžią gali įteisinti tai tiktai, įgydamas oficialią padėtį hierarchijoje, su atitinkama valdžia.[67] Vadovavimas gali būti apibrėžtas kaip gebėjimas gauti norimus rezultatus. Kiekvienai organizacijai reikia lyderių kiekviename lygmenyje. ref>Hakala, David. „The Top 10 Leadership Qualities“. HR World. </ref>

Vadyba[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Per tuos metus, filosofinė terminologija „vadybos“ ir „vadovavimo“, organizaciniame kontekste, buvo panaudota ir kaip sinonimai ir su aiškiai atskirtomis reikšmėmis. Debatai yra paplitę apie tai, ar šitų terminų naudojimas turi būti suvaržytas, ir apskritai atspindi supratimą kaip skirtingo, padaryto Burns (1978) tarp "transakcinio" vadovavimo (charakterizuotas pavyzdžiui pabrėžimo procedūrų, atsitiktinio apdovanojimo, vadybos prie išimties) ir "transformacinio" vadovavimo (charakterizuotas pavyzdžiui žavesio, asmeninių santykių, kūrybiškumo). [47]

Grupė[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Skirtingai nuo atskiro vadovavimo, kai kurios organizacijos priėmė grupinį vadovavimą. Šioje situacijoje, daugiau kaip vienas asmuo aprūpina kryptinga veikla grupę visumoje. Kai kurios organizacijos paėmė šį metodą dėl didėjančio kūrybiškumo, mažindamos kainas. Kiti gali pamatyti tradicinį vadovavimą kaip kainuojantį per daug komandos atlikimui. Tam tikrose situacijose, komandos nariai, gebantys geriausiai susidoroti su tam tikra užduotimi, tampa laikinais lyderiais. Kita vertus, kadangi kiekvienas komandos narys turi galimybę patirti iškeltą lygmenį, tai aktyvina darbuotojus ir maitina pasisekimo ciklą. .[70]

Lyderiai, kurie rodo atkaklumą, ryžtingus siekius, ir sinergetinius komunikacijos įgūdžius, pateiks tas pačias savybes ir savo grupėse. Geri lyderiai naudoja savus vidinius mentorius, kad aktyvintų jų komandą ir organizacijas ir priverstų komandą pasiekti disesnį pasisekimą. .[71]

'" Pagal Nacionalinę Mokyklinę Valdybų Asociaciją (JAV):'"[72] Grupės Vadovavimas ar Vadovavimas Komandose turi specifines savybes:

Komandos savybės

  • Turi būti vieningumas ir supratingumas iš visų komandos narių.
  • Turi būti tarpasmeniniai santykiai. Nariai turi turėti galimybę prisidėti ir pasimokyti iš darbo su kitais
  • Nariai turi turėti gebėjimą veikti kartu bendro tikslo link

Dešimt gerai funkcionuojančios komandos savybių:

  • Tikslas: Nariai turi suprasti, kodėl komanda egzistuoja ir investuoja į atlikimą misijos bei tikslų.
  • Prioritetai: Nariai žino, koks poreikis reikalingas norint pasiekti komandos tikslų.
  • Vaidmenys: Nariai žino savo vaidmenis gaudami užduotis ir leidžia meistriškesniam nariui padaryti tam tikrą užduotį.
  • Sprendimai: Valdžia ir sprendimų priėmimo braižas yra aiškiai suprasti.
  • Konfliktas: nebijoti ir atvirai spręsti konfliktus, laikytis taisyklių, svarbių sprendimų priėmimui ir asmeniniam vystymuisi.
  • Asmeniniai bruožai: nariai turi jausti, kad jų unikalūs asmeniniai gebėjimai yra įvertinti ir gerai panaudoti.
  • Normos: Grupėse reikalingos normos tam, kad dirbtų išvien ir įsivyrautų tam tikri standartai.
  • Efektyvumas: Nariai organizuoja komandinius susitikimus, efektyvius ir produktyvius, ir nekantriai laukia šio laiko kartu.
  • Sėkmė: Nariai žino aiškiai, kada komanda dirba sėkmingai, o kada reikia kažką keisti.
  • Mokymas: Galimybės grįžtamajam ryšiui ir atnaujinimo įgūdžiams yra pateiktos ir išanalizuotos tarp komandos narių.

Savivadovavimas[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Savivadovavimas yra procesas, kuris įvyksta viduje asmens, o ne išorinėje aplinkoje. Tai posakis to, kuo mes esame kaip žmonės. .[73]

Primatai[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Mark van Vugt ir Anjana Ahuja "Natūraliai Išrinktas: Evoliucinis Vadovavimo Mokslas" pateikia įrodymą vadovavimo nežmogaus kaip gyvūnų, nuo skruzdžių ir bičių iki babuinams ir šimpanzėms. Jie mano, kad vadovavimas turi ilgą evoliucinę istoriją ir kad tie patys mechanizmai, remiantys žmonių vadovavimą, gali būti surasti kitoje socialinėje rūšyje, taip pat. [74][75] Richard Wrangham and Dale Peterson, in Demonic Males: Apes and the Origins of Human Violence, present evidence that only humans and chimpanzees, among all the animals living on Earth, share a similar tendency for a cluster of behaviors: violence, territoriality, and competition for uniting behind the one chief male of the land.[76]

Palyginus, bonobo, antri artimiausi žmonių rūšies giminaičiai, nesusikoncentruoja ties svarbiausiu žemės vyru. Bonobos parodo pagarbą alfai ar viršūnę vertinančiai moteriai, kuri, su jos kitų moterų koalicijos palaikymu, gali pasirodyti taip stipri kaip stipriausias vyras. Tokiu būdu, jei vadovavimas pasiekia didžiausio šalininkų skaičiaus gavimą, tai tarp bonobos, moteris beveik visada jaučia stipriausią ir efektyviausią vadovavimą. Tačiau, ne visi mokslininkai sutaria dėl tariamai taikios gamtos bonobo ar jo reputacijos kaip "[hipis] šimpanzė". "hippie chimp".[2]

Istoriniai vaizdai[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Aristokratai mąstytojai postulavo, kad vadovavimas priklauso nuo "mėlyno kraujo" ar [geno] s. [Monarchija] ima ekstremalų vaizdą tos pačios minties, ir gali atremti jos tvirtinimus prieš tik aristokratų reikalavimus, maldaudama dieviškos sankcijos. Priešingai, demokratiškiau palinkę teoretikai nurodė į pavyzdžius meritokratinių lyderių, toks kaip Napoleaono maršalai, gaunantys naudos nuo karjeros atvirų įgūdžių.

Autokratija/paternatelistinė minties įtampa, tradicijų šalininkai prisimena vaidmenį vadovavimo romėno "pater familias". feministinis mąstymas, antra, gali prieštarauti tokiems modeliams kaip patriarchams ir nustatyti prieš juos emocionaliai suderintas, atsiliepiantis, ir consensual empatinis vadovavimas, kuris yra kartais jungiamas su matriarchiniais ryšiais.

Palyginamas su romėnų tradicija, vaizdai konfucianizmo ant "teisės pragyvenimo" yra susiję labai su idealu (vyriškos lyties) mokslo žmogaus-lyderio ir jo geranoriškos taisyklės, paremtos dukterinio pamaldumo tradicijos.

Lyderystė yra intelekto, patikimumo, humaniškumo, drąsos, ir disciplinos klausimas... Pasitikėjimas intelektu vienišu baigiasi nepaklusnumu. Pratimas humaniškumo vienišo baigiasi silpnybe. Fiksacija link pasitikėjimo yra beprotystės priežastis. Priklausomybė drąsos pagrindu yra smurto priežastis. Besaikė disciplina ir rūstumas komandoje yra žiaurumo priežastis. Kai kiekvienas turi visą penkias dorybę kartu, kiekvienas skiria specifinę funkcijai, tada kiekvienas gali būti lyderiu. – Sun Tzu[77]

9-ajame šimtmetį anarchijos detalizavimas galvojo, abejojo visa vadovavimo sąvoka. (Pažymėkite, kad "Oksfordo anglų kalbos Žodynas" suranda žodį "vadovavimas" anglų kalba tiktai dar 19-asis šimtmetis.) Vienas atsakymas šiam elitizmo paneigimui atvyko su Leninizmu, kuris pareikalavo élite grupės drausmingų profesinių veiksmų, kad veiktų kaip avangardinė socialistinės revoliucijos, atnešančios į egzistavimą diktatūra proletariato.

Kiti istoriniai vadovavimo vaizdai atkreipė į tariamus kontrastus dėmesį tarp pasaulietiško ir religingo vadovavimo. Caesaro-papism doktrinos sugrįžo ir buvo daugiau kaip keli šimtmečiai. Krikščionis, galvojantis ant vadovavimo, dažnai pabrėždavo valdymas dieviškai pateikto išteklių žmogaus ir medžiagos – ir jų išdėstymas pagal Dievišką planą. Palyginkite tarno vadovavimą. [78]

Bendra informacija apie vadovavimą [politikoje], palyginama sąvokoje statesperson.

Mitai[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Vadovavimas, nors didžia dalimi buvo apibūdintas kaip viena iš mažiausiai suprastų sąvokų per visas kultūras ir civilizaciją. Per tuos metus, daug tyrėjų pabrėžė šio nesusipratimo paplitimą, išdėstydami, kad egzistavimas kelių su trūkumais prielaidų, ar mitai, dėl vadovavimo dažnai susiduria su asmenų koncepcija to, apie ką vadovavimas yra viskas (Gardner, 1965; Bennis, 1975).[79][80]

Lyderystė yra įgimta[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Pasak kitų teoretikų, vadovavimas yra nustatytas prie savitų savybių dispozicinės savybės gimimo metu (pavyzdžiui, ektravertai; intelektas; išradingumas). Tačiau, pagal Forsyth (2009) yra įrodyta, kad vadovavimas taip pat vystosi per sunkų darbą ir atsargų stebėjimą. .[81] Tokiu būdu, efektyvus vadovavimas gali kilti iš gamtos (t. y., įgimti talentai) taip pat kaip ne iš gamtos (t. y., įsigyti įgūdžiai)

Lyderystė turi valdžią kitų atžvilgiu[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Nors vadovavimas yra tikra valdžios forma, tai nėra atribojama valdžios žmonių atžvilgiu – greičiau, tai yra valdžia "su" žmonėmis, kuri egzistuoja kaip abipusis santykis tarp lyderio ir jo/jos šalininkų (Forsyth, 2009). [81]Nepaisant populiaraus tikėjimo, naudojimo manipuliatorius, [prievarta], ir dominavimas, kad darytų įtaką kitiems nėra reikalavimas vadovavimui. Tikrovėje, asmenys, kurie siekia grupės sutinka ir siekia veikti kitų gyvybiniuose interesuose, gali taip pat įsigalioti lyderiai (pavyzdžiui, klasės prezidentas; teismo teisėjas).

Lyderiai yra teigiamai įtakingi[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Tvirtinama, kad grupių mostas kai vedamas efektyvių lyderių gali būti iliustruotas, naudojant kelis pavyzdžius., Pavyzdžiui, pagal Baumeister ir al. (1988), stebėtojo padarinys (nepasisekimas sureaguoti ar pasiūlyti pagalbą), kuris yra linkęs vystytis viduje grupių, su kuriomis stovima su nenumatytu blogiausiu atveju yra žymiai sumažintas grupėse, vestose lyderio. [82] Be to, tai buvo dokumentuota kad grupės atlikimas, ,[83] kūrybiškumas, [84] [85] visi yra linkę pakilti firmose su paskirtais vadybininkais ar vadovaujančiais pareigūnais. Tačiau, ar lyderiai daro, yra '"ne'" visada teigiamas gamtoje. Lyderiai kartais susitelkia ties tuo įvykdyti savo savas darbotvarkes kitų sąskaita, apimdami jo/jos savus šalininkus (pavyzdžiui, Pol Pot; Josef Stalin). Lyderiai, kurie susitelkia ties asmenine nauda, naudodami griežtus ir manipuliacinius vadovavimo stilius dažnai turi reikšmę, bet paprastai daro taip per neigiamą priemonę.[86]

Lyderių kontrolinės grupės rezultatai[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Vakarų kultūra apskritai teigia, kad grupės lyderiai turi "visą" reikšmę kai prieita prie grupės įtakos ir visaapimančio tikslo pasiekimo. Nors bendras, šis romantizuotas vadovavimo vaizdas (t. y., tendencija pervertinti kontrolės lyderių laipsnį turi per jų grupes ir jų grupių rezultatus) ignoruoja egzistavimą daugelio kitų faktorių ta įtakos grupės dinamika. .[87] Pavyzdžiui, group sąryšis, komunikacijos struktūra tarp narių, atskirų asmenybės bruožų, grupės konteksto, gamtos ar orientacijos darbo, taip pat kaip elgesio normos ir nustatyti standartai daro įtaką grupės funkcionalumui įvairiose galiose. Dėl šios priežasties, tai nepateisinama, kad manytų, kad visi lyderiai yra pasibaigiančių pasiekimų kontrolėje.

Visos grupės turi paskirtąjį lyderį[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Nepaisant išankstinio supratimo, ne visos grupės turi turėti paskirtą lyderį. Grupės, kurios yra pirmiausiai sudarytos iš moterų, ,[88][89] yra apriboti dydyje, yra laisvi nuo įtempto sprendimų priėmimo,[90] ar tiktai egzistuoja trumpam laikotarpiui (pavyzdžiui, studentų darbo grupės; alinės viktorinos/smulkmenų komandos), dažnai patiria išsisklaidymas atsakomybės, kur vadovavimo užduotys ir vaidmenys yra pasidalinti tarp narių (Schmid Stiebas, 2002; Berdahl & Anderson, 2007; Guastello, 2007).

Grupės nariai priešinasi lyderiams[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Nors tyrimai parodė, kad grupės narių priklausomybė nuo grupės lyderių gali privesti prie savinepasitikėjimo ir visaapimančios grupės jėgos, [81] most people actually prefer to be led than to be without a leader (Berkowitz, 1953).[91] Šis "lyderio reikalingumas" tampa ypač stiprus probleminėse grupėse, kurios patiria tam tikros rūšies konfliktą. Grupės nariai yra linkę būti daugiau patenkinti ir produktyvūs, kai jie turi lyderį, kad vestų juos. Nors asmenys, pildantys vadovavimo vaidmenis, gali būti tiesioginiu šaltiniu pasipiktinimo šalininkams, dauguma žmonių vertina įnašus, kuriuos lyderiai daro jų grupėms ir todėl vertina lyderio vadovavimą (Stewart & Manz, 1995). [92]

Aplinkos, orientuotos į veiksmą[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Vienas komandos vadovavimo metodas nagrinėja į veiksmą orientuotas aplinkas, kur efektyvus funkcinis vadovavimas privalo pasiekti kritiškas ar reaguojančias užduotis mažose komandose, išsidėsčiusias išorėje. Kitaip tariant, tai vadovavimas mažoms grupėms, dažnai sukurtas, kad sureaguoti į situaciją ar kritišką incidentą.

Labiausiai sieja šitas komandas, kur yra paskiros užduotys, kad veiktų tolimose ir permainingose aplinkose su apribotu palaikymu ar atsargine kopija (veiksmo aplinkos). Vadovavimas žmonių šitose aplinkose reikalingas skirtingo komplekto įgūdžių tai fronto linijos vadybos. Šitie lyderiai turi efektyviai veikti toli ir susitarti dėl poreikio asmens, komandos, ir užduoties permainingos aplinkos viduje. Tai pavadino "veiksmo orientuotu vadovavimu". Kai kurie veiksmo orientuoto vadovavimo demonstracijų pavyzdžiai apima gesinimą kaimiškos ugnies, išsidėstymą nežinia kur esančio asmens, vadovavimą komandos lauke ekspedicijos metu, ar asmens nuo potencialiai pavojingos aplinkos gelbėjimo.

Kritiškas mąstymas[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

Noam Chomsky[93] ir kiti [94] atnešė kritišką mąstymą į pačią sąvoką vadovavimo ir aprūpino analizę, kuri tvirtina, kad žmonės panaikina savo atsakomybę galvoti, ir bus veiksmai atliekami savarankiškai. Tuo metu, kai vadovavimo įprastinis požiūris greičiau pasitenkina žmonėmis, kurie „nori, kad būtų padaryta, kas buvo liepta“, šitie kritikai sako, kad kiekvienas turi suabejoti, kodėl jie yra paveikiami prie noro ar intelekto be jų savo, jei lyderis nėra Temos Ekspertas (SME).

Iš esmės antidemokratiniam vadovavimo principui gamta meta iššūkį ir suteikia įžanga į sąvokas tokias kaip savivadovavimas, įdarbinimas, bendras municipalinė dorybė, ir taip toliau. Kurie pabrėžia atskirą atsakomybę ir/ar grupės valdžią darbo vietoje ir kitur susitelkdami ties įgūdžiais ir požiūriais, kad asmeniui reikia apskritai greičiau, negu atrinkti vadovavimą kaip ypatingos asmenų klasės pagrindą.

Panašu, kad įvairios istorinės didžiulės nelaimės yra priskirtos prie nelaiku suteikto pasitikėjimo vadovu.

Vadovai[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

[95] Vadovai yra energingi, baigiantys kadenciją, ir konkurencingi. Jie gali būti aiškiaregiais, darbščiais, ir lemiamais. Tačiau, vadybininkai turi žinoti nesėkmingus vadovus, kurie vieną kartą parodė vadybos potencialą, bet buvo vėliau atmestas ar atsistatydino per anksti. Jiems tipiškai nepasiseka dėl asmenybės faktorių, o ne darbo atlikimo.

"Neteisingas supratimas apie tai, kas jie esą:"

  • "Nerealistiškas optimizmo neteisingas supratimas" : Tikėjimas,kad jie yra ant tiek protingi, kad jie gali padaryti tai, ko jie net nenori
  • "Egocentrinis neteisingas supratimas": Tikėjimas ,kad jie yra vieninteliai vieno dolerio banknotai, kas turi reikšmę, kad žmonės, kurie dirba su jais - nepasitiki
  • "Visko žinojimo neteisingas supratimas": Tikėjimas,kad jie žino viską ir jų žinojimui nėra ribų
  • "Visagalybės neteisingas supratimas": Tikėjimas,kad jie yra visagaliai ir todėl turi teisę daryti tai, ką jie nori
  • "Nepažeidžiamumo neteisingas supratimas": Tikėjimas,kad jie gali išeiti iš darbo kada nori, nes jie yra per protingi ir nebus pagauti; net jei jie yra sugauti, mano, kad jie liks nenubausti dėl asmenybės svarbumo.

Šaltiniai[redaguoti | redaguoti vikitekstą]

  1. Chemers M. (1997). An integrative theory of leadership. Lawrence Erlbaum Associates, Publishers. ISBN 978-0-8058-2679-1
  2. Locke et al. 1991
  3. (Richards & Engle, 1986, p. 206)
  4. Benjamin Jowett's translation of Plato's Republic does not use the word "leadership"; Plato discusses primarily a "guardian" class. See The Dialogues of Plato translated into English with Analyses and Introductions by B. Jowett, M.A.. Oxford University Press. Tikrinta 2014-09-12.
  5. See Donald Markwell, "Instincts to Lead": On Leadership, Peace, and Education, Connor Court: Australia, 2013. ISBN 9781922168702
  6. Bird, C. (1940). Social Psychology. New York: Appleton-Century.
  7. Stogdill, R. M. (1948). "Personal factors associated with leadership: A survey of the literature". Journal of Psychology, 25, 35–71.
  8. Mann, R. D. (1959). "A review of the relationship between personality and performance in small groups". Psychological Bulletin, 56, 241–270.
  9. 9,0 9,1 Kenny, D. A. & Zaccaro, S. J. (1983). "An estimate of variance due to traits in leadership". Journal of Applied Psychology, 68, 678–685.
  10. 10,0 10,1 10,2 Lord, R. G., De Vader, C. L., & Alliger, G. M. (1986). "A meta-analysis of the relation between personality traits and leader perceptions: An application of validity generalization procedures". Journal of Applied Psychology, 71, 402–410.
  11. Arvey, R. D., Rotundo, M., Johnson, W., Zhang, Z., & McGue, M. (2006). "The determinants of leadership role occupancy: Genetic and personality factors". The Leadership Quarterly, 17, 1–20.
  12. 12,0 12,1 Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). "Personality and leadership: A qualitative and quantitative review". Journal of Applied Psychology, 87, 765–780.
  13. Tagger, S., Hackett, R., Saha, S. (1999). "Leadership emergence in autonomous work teams: Antecedents and outcomes". Personnel Psychology, 52, 899–926. http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1744-6570.1999.tb00184.x/abstract
  14. Kickul, J., & Neuman, G. (2000). "Emergence leadership behaviors: The function of personality and cognitive ability in determining teamwork performance and KSAs". "Journal of Business and Psychology", 15, 27–51.
  15. Smith, J. A., & Foti, R. J. (1998). "A pattern approach to the study of leader emergence". The Leadership Quarterly, 9, 147–160.
  16. 16,0 16,1 Foti, R. J., & Hauenstein, N. M. A. (2007). "Pattern and variable approaches in leadership emergence and effectiveness". Journal of Applied Psychology, 92, 347–355.
  17. 17,0 17,1 Zaccaro, S. J. (2007). "Trait-based perspectives of leadership". American Psychologist, 62, 6–16.
  18. Zaccaro, S. J., Gulick, L. M. V. & Khare, V. P. (2008). "Personality and leadership". In C. J. Hoyt, G. R. Goethals & D. R. Forsyth (Eds.), Leadership at the crossroads (Vol 1) (pp. 13–29). Westport, CT: Praeger.
  19. Gershenoff, A. G., & Foti, R. J. (2003). "Leader emergence and gender roles in all-female groups: A contextual examination". Small Group Research, 34, 170–196.
  20. 20,0 20,1 Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Harding, F. D., Jacobs, T. O., & Fleishman, E. A. (2000). "Leadership skills for a changing world solving complex social problems". The Leadership Quarterly, 11, 11–35.
  21. Smith, J. A., & Foti R. J. (1998). "A pattern approach to the study of leader emergence", Leadership Quarterly, 9, 147–160.
  22. Magnusson, D. (1995). "Holistic interactionism: A perspective for research on personality development". In L. A. Pervin & O. P. John (Eds.), Handbook of personality: Theory and research (pp. 219–247). New York: Guilford Press.
  23. Spillane (2004)
  24. Horton, Thomas. New York: The CEO Paradox (1992)
  25. Lewin et al. (1939)
  26. Blake et al. (1964)
  27. Miltenberger, R. G., (2004). Behavior Modification Principles and Procedures (3rd ed). Belmont, CA: Wadsworth/Thomson Learning.
  28. Lussier, R. N., & Achua, C. F., (2010). Leadership, Theory, Application, & Skill Development.(4th ed). Mason, OH: South-Western Cengage Learning.
  29. Spencer (1884), apud Heifetz (1994), p. 16
  30. Hemphill (1949)
  31. Wormer et al. (2007), p. 198
  32. Fiedler (1967)
  33. Vroom, Yetton (1973)
  34. Vroom, Jago (1988)
  35. Sternberg, Vroom (2002)
  36. Lorsch (1974)
  37. House (1971)
  38. House (1996)
  39. Hersey et al. (2008)
  40. Businessballs management information website – Leadership Theories page, "Integrated Psychological Approach" section: http://www.businessballs.com/leadership-theories.htm#integrated-psychological-leadership
  41. Scouller, J. (2011). The Three Levels of Leadership: How to Develop Your Leadership Presence, Knowhow and Skill. Cirencester: Management Books 2000., ISBN 9781852526818
  42. Scouller, J. (2011), pp. 34–35.
  43. Businessballs information website: Leadership Theories Page, Integrated Psychological Approach section. Businessballs.com.: http://www.businessballs.com/leadership-theories.htm#integrated-psychological-leadership 2012-02-24. Retrieved 2012-08-15
  44. Scouller, J. (2011), pp. 137–237.
  45. Bass, B. M., Avolio, B. J., & Atwater, L. E. (1996). "The transformational and transactional leadership of men and women". Applied Psychology: An International Review, 45, 5–34.
  46. Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates Publishers; US.
  47. 47,0 47,1 Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper and Row Publishers Inc.. ISBN 978-0060105884.
  48. Graen, G. B., Novak, M. A., & Sommerkamp, P. (1982). "The effects of leader-member exchange and job design on productivity and satisfaction: Testing a dual attachment model". Organizational Behavior & Human Performance, 30(1), 109–131. doi: http://dx.doi.org/10.1016/0030-5073%2882%2990236-7
  49. Dansereau, F., Graen, G., & Haga, W. J. (1975). "A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations: A longitudinal investigation of the role making process". Organizational Behavior & Human Performance, 13(1), 46–78.
  50. 50,0 50,1 50,2 Howell, Jon P. (2012). Snapshots of Great Leadership. London, GBR: Taylor and Francis, 16–17. ISBN 9780203103210. Citavimo klaida Netinkama <ref> žymė; vardas "Howell.2C_Jon_P." apibrėžtas keletą kartų su skirtingu turiniu Citavimo klaida Netinkama <ref> žymė; vardas "Howell.2C_Jon_P." apibrėžtas keletą kartų su skirtingu turiniu
  51. Howell, Jon P. (2012). Snapshots of Great Leadership. London, GBR: Taylor and Francis. ISBN 9780203103210.
  52. George J. M. 2000. "Emotions and leadership: The role of emotional intelligence", Human Relations 53 (2000), pp. 1027–1055
  53. 53,0 53,1 53,2 53,3 Sy, T.. „The contagious leader: Impact of the leader's mood on the mood of group members, group affective tone, and group processes“. Journal of Applied Psychology, 90 (2), 295–305 (2005). DOI:10.1037/0021-9010.90.2.295. PMID 15769239. 
  54. Bono J. E. & Ilies R. 2006 "Charisma, positive emotions and mood contagion". The Leadership Quarterly 17(4): pp. 317–334
  55. 55,0 55,1 George J. M. 2006. "Leader Positive Mood and Group Performance: The Case of Customer Service". Journal of Applied Social Psychology :25(9) pp. 778–794‏
  56. Dasborough M. T. 2006. "Cognitive asymmetry in employee emotional reactions to leadership behaviors". The Leadership Quarterly 17(2): pp. 163–178
  57. Robert Hariman, Political Style, U of Chicago Press, 1995
  58. Philippe-Joseph Salazar, L'Hyperpolitique. Technologies politiques De La Domination, Paris, 2009
  59. 59,0 59,1 Lewin, K.. „Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates“. Journal of Social Psychology, 10, 271–301 (1939). 
  60. Linda L. Neider/Chester A. Schriesheim, The Dark Side of Management (2010) p. 29
  61. 61,0 61,1 61,2 Manktelow, James. „Leadership Style“. Mind Tools. Nuoroda tikrinta 2 November 2012. 
  62. Griffin, Ronald J. Ebert, Ricky W. (2010). Business essentials, 8th, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 135–136. ISBN 0-13-705349-5.
  63. Forsyth, D. R. (2009). Group dynamics. New York: Wadsworth. ISBN 978-0495599524.
  64. 64,0 64,1 64,2 Howell, Jon P. (2012). Snapshots of Great Leadership. London, GBR: Taylor and Francis, 4–6. ISBN 9780203103210.
  65. Forthcoming in "The Handbook for Teaching Leadership," by Werner Erhard, Michael, C. Jensen, & Kari Granger; Scott Snook, Nitin Nohria, Rakesh Khurana (Editors) http://ssrn.com/abstract=1681682
  66. Cecil A Gibb (1970). Leadership (Handbook of Social Psychology). Reading, Mass.: Addison-Wesley, 884–89. ISBN 9780140805178.
  67. 67,0 67,1 67,2 Henry P. Knowles; Borje O. Saxberg (1971). Personality and Leadership Behavior. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 884–89. ISBN 9780140805178.
  68. Van Vugt, M., Hogan, R., & Kaiser, R. (2008). "Leadership, followership, and evolution": Some lessons from the past. American Psychologist, 63, 182–196.[1]
  69. Hoyle, John R. Leadership and Futuring: Making Visions Happen. Thousand Oaks, CA: Corwin Press, Inc., 1995.
  70. Ingrid Bens (2006). Facilitating to Lead. Jossey-Bass. ISBN 0-7879-7731-4.
  71. Dr. Bart Barthelemy (1997). The Sky Is Not The Limit - Breakthrough Leadership. St. Lucie Press.
  72. National School Boards Association
  73. Hackman, M. & Johnson, C. (2009). Leadership: A communication perspective. Long Grove, IL: Waveland Press, Inc.
  74. Vugt, M., & Ahuja, A. (2011). "Natūraliai Išrinktas: Evoliucinis Vadovavimo Mokslas". HarperBusiness.
  75. van Vugt, M., & Ahuja, A.(2011). Naturally Selected: the Evolutionary Science of Leadership. HarperBusiness.
  76. Richard Wrangham and Dale Peterson (1996). Demonic Males. Apes and the Origins of Human Violence. Mariner Books
  77. The 100 Greatest Leadership Principles of All Time, edited by Leslie Pockell with Adrienne Avila, 2007, Warner Books
  78. (1977) Servant Leadership: A Journey Into the Nature of Legitimate Power and Greatness. Mahwah, New Jersey: Paulist Press. ISBN 9780809105540. Tikrinta 2014-07-21.
  79. Gardner, J. W. (1965). Self-Renewal: The Individual and the Innovative Society. New York: Harper and Row.
  80. Bennis, W. G. (1975). Where have all the leaders gone? Washington, DC: Federal Executive Institute.
  81. 81,0 81,1 81,2 Forsyth, D. R. (2009). Group dynamics (5th ed.). Pacific Grove, CA: Brooks/Cole.
  82. Baumeister, R. F., Senders, P. S., Chesner, S. C., & Tice, D. M. (1988). "Who's in charge here? Group leaders do lend help in emergencies". Personality and Social Psychology Bulletin, 14, 17–22.
  83. Jung, D.; Wu, A.; & Chow, C. W. (2008). "Towards understanding the direct and indirect effects of CEOs transformational leadership on firm innovation". The Leadership Quarterly, 19, 582–594.
  84. Zaccaro, S. J.; & Banks, D. J. (2001). "Leadership, vision, and organizational effectiveness". In S. J. Zaccaro and R. J. Klimoski (Editors), The Nature of Organizational Leadership: Understanding the Performance Imperatives Confronting Today's Leaders. San Francisco: Jossey-Bass.
  85. Larson, J. R., Jr., Christensen, C., Abbot, A. S., & Franz, T. M. (1996). "Diagnosing groups: Charting the flow of information in medical decision-making teams". Journal of Personality and Social Psychology, 71, 315–330.
  86. Lipman-Blumen, J. (2005) The Allure of Toxic Leaders. New York: Oxford. University Press Inc.
  87. Meindl, J. R., Ehrlich, S. B., & Dukerich, J. M. (1985). "The romance of leadership". Administrative Science Quarterly, 30, 78–102
  88. Schmid Mast, M. (2002). "Female dominance hierarchies: Are they any different from males'?" Personality and Social Psychology Bulletin, 28, 29–39.
  89. Berdahl, J. L., & Anderson, C. (2005). "Men, women, and leadership centralization in groups over time". Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 9, 45–57.
  90. Guastello, S. J. (2007). "Nonlinear dynamics and leadership emergence". Leadership Quarterly, 18, 357–369.
  91. Berkowitz, L. (1953). "Sharing leadership in small, decision-making groups". Journal of Abnormal and Social Psychology, 48, 231–238.
  92. Stewart, G. L., & Manz, C. C. (1995). "Leadership for self-managing work teams: A typology and integrative model". Human Relations, 48, 747 – 770.
  93. Profit over People: neoliberalism and global order, N. Chomsky, 1999 Ch. "Consent without Consent", p. 53
  94. The Relationship between Servant Leadership, Follower Trust, Team Commitment and Unit Effectiveness, Zani Dannhauser, Doctoral Thesis, Stellenbosch University 2007
  95. Sperry, Len. „Leadership Dynamics Character and Character Structure in Executives“. Psychology Journal: Practice and Research, 49 (4) (September 1997).