Fiedleris

F. E. Fidlerio situacinis modelis – lyderystės modelis. Pagrindinė jo nuostata yra ta, kad vadovams gana sunku pakeisti ar atsisakyti valdymo stiliaus, jau atnešusio sėkmę. F. E. Fidleris mano, kad iš tikro daugelis vadovų nėra labai lankstūs, o bandymas pakeisti valdymo stilių taip, kad jis atitiktų netikėtas ar kintančias situacijas, yra neefektyvus ir nenaudingas.

Kadangi stiliai santykinai yra inertiški ir nė vienas stilius negali tikti visoms situacijoms, tai efektingą grupės darbą galima pasiekti tik derinant vadovą ir situaciją arba pakeičiant situaciją taip, kad ji atitiktų tą . F. E. Fidlerio modelis nuo kitų modelių skiriasi vertinimo būdu. Jis vadovavimo stilių vertina pagal skalę, kuri žymi „laipsnį, kaip žmogus – palankiai ar nepalankiai (teigiamai ar neigiamai) – apibūdina savo mažiausiai pageidaujamą bendradarbį (MPB)“, t. y. asmenį, su kuriuo šiam žmogui būtų blogiausia dirbti. Pagal šį matą individui skiriama tam tikra vieta lyderystės stilių skalėje. F. E. Fidlerio manymu, vadovai, kurie palankiai vertino savo MPB, nori šiltų asmeninių santykių su savo bendradarbiais, o artimus ryšius su pavaldiniais laiko svarbiu efektingumo veiksniu. Vadovai, kurie neigiamai vertino savo MPB, nori, kad darbas būtų atliktas. Darbuotojų reakcija į jų vadovavimo stilių šiems vadovams yra mažiau svarbi nei poreikis išlaikyti tam tikrą gamybos lygį.

F. E. Fidleris išskyrė 3 „lyderiavimo situacijas“, padedančius nustatyti, kuris lyderystės stilius bus efektyvus:

• Lyderio ir narių santykiai - jų kokybė daro didžiausią įtaką vadovo galiai ir efektyvumui. Jei vadovas puikiai sutaria su vadovaujama grupe, jei grupės nariai jį gerbia kaip asmenybę dėl jo būdo ir sugebėjimų, tai vadovui gali visai nereikėti remtis formalia valdžia ar savo padėtimi. Ir, atvirkščiai, jei darbuotojas vadovo nemėgsta ar nepasitiki juo, tai šis vadovas vargu, ar galės neformaliai vadovauti, todėl turės remtis nurodymais, kad grupė atliktų savo užduotis.

• Užduoties struktūra - struktūrizuota yra tokia užduotis, kai galima pateikti pažangesnes instrukcijas ar smulkius procedūrų aprašymus. Grupės nariai aiškiai žino, ko iš jų tikimasi. Tačiau, kai užduočių struktūra nenustatyta, pvz., komiteto susirinkimuose, grupės narių vaidmenys nėra tokie aiškūs.

• Lyderio pareigybės galia - pvz., firmos prezidento pareigybė suteikia didelę valdžią ir galią, o štai savanoriško fondo pirmininkas turi nedaug galios savo savanorių darbuotojų atžvilgiu. Taigi aukštų pareigų teikiama galia paprastina lyderio užduotį daryti įtaką savo pavaldiniams, o žemos pareigos apsunkina šią lyderio užduotį.

F. E. Fidleris pastebėjo, kad neigiamai savo MPB vertinantys vadovai, kurie orientuojasi į užduotį ir yra autoritariniai, efektyviausi būna ekstremaliose situacijose, kai vadovas turi arba labai didelę galią ir įtaką, arba labai mažą. Teigiamai savo MPB vertinantys vadovai, kurie orientuojasi į darbuotojus, efektingi, kai vadovo galia ir įtaka vidutinė.

Šaltiniai

• Stoner J. A., R. E. Freeman, D. R. Gilbert, Vadyba, Kaunas, 2000.
• Stoškus S., D. Beržinskienė, Vadyba, Kaunas, 2005.